新任EMがつまずく3つの原因
そもそも、なぜ新任EMはつまずくのか。よく観察される3パターンがある。
| つまずきパターン | 症状 | 根本原因 |
|---|---|---|
| プレイングを手放せない | 自分でコードを書き続ける | 短期成果への不安 |
| 全方向に良い顔をする | 上にも下にも横にも合わせる | 役割の優先順位が定義できていない |
| 仕組みより個別対応 | 1on1で全部解決しようとする | システム思考に切り替えられていない |
特に1番目の「プレイングを手放せない」問題は、技術力があるEMほど陥りやすい。コードレビューを「自分で全部やる」のは一見頼もしく見えるが、結果としてメンバーの成長機会を奪い、自分はマネジメントの本業に手が回らないという二重の損失を生む。
最初の90日は、この3パターンに陥らないための「土台づくりの期間」と捉えるとよい。
90日ロードマップの全体像
EMの仕事は、ハードスキルとソフトスキルの両輪で動く。それぞれを30日ごとに段階的に積み上げていく。
この3フェーズを順に踏むことで、「観察→信頼→設計」というEMの基本動作が身につく。順番を逆にして「いきなり目標を定義する」と、メンバーから「私たちのことを何も知らないのに」と反発を招きやすい。
Day 0〜30: 観察期にやるべき5つのこと
最初の30日は、何かを変えるよりも「知る」ことに振り切る。新任EMが信頼残高を稼ぐ第一歩は、聞く姿勢だ。
やるべきこと
| # | アクション | 目的 |
|---|---|---|
| 1 | メンバー全員と60分1on1 | 期待・不満・キャリア観の把握 |
| 2 | チームの直近6か月の振り返り資料を読む | 組織の「いま」と「過去の意思決定」を理解 |
| 3 | 上長と「自分への期待値」をすり合わせ | 評価軸を明確化 |
| 4 | 隣接チームのリーダーと顔合わせ | 横の連携ポイントを把握 |
| 5 | 自分が手放す業務リストを作る | プレイング比率を可視化 |
特に1番目の「メンバー全員と60分1on1」は、最初の30日で最も投資効果が高い。聞くべきテーマは「いま困っていること」「半年後にやりたいこと」「私（EM）に期待すること」の3つに絞る。短時間で全員と表面的に話すより、1人60分で深く聞いたほうが信頼は積み上がる。
やってはいけないこと
- 早々に組織変更を提案する
- 前任EMのやり方を無批判に否定する
- 「自分のチームらしさ」を急いで打ち出す
最初の30日に出した「方針」は、メンバーの記憶に強く残る。一度誤った旗を立てると、撤回コストが高い。
Day 31〜60: 信頼構築期に何を変えるか
メンバー全員との対話と業務理解が一巡したら、いよいよ「小さく動かす」フェーズに入る。
ここでの鉄則は、「メンバーが日常で困っていること」から手を付けることだ。経営的に重要な大ネタからではない。
例えば次のような小さな改善は、観察期に必ず候補が見えているはずだ。
- スプリントレビューが冗長で残業が常態化している → 進行を15分短縮
- 1on1の議事録が散らばっている → Notionに統一テンプレを用意
- バックログの優先順位が不明瞭 → 「今週やる／今期やる／いつかやる」の3層に整理
- ナレッジ共有が口頭依存 → 月1のドキュメントレビュー時間を新設
**「小さな改善 × 早い実行 × メンバーの声から」**の3点セットが揃うと、メンバーは「このEMは私たちの話を聞いてくれる」と認識する。
同時にこの期間で必ずやるべきは、「自分から見たメンバーへの期待値」を1on1で言語化することだ。「あなたには半年後に〇〇のロールを担ってほしい」「そのために今期はこれに集中してほしい」と具体に落とす。期待を言葉にされていないメンバーは、評価のタイミングで「思っていたのと違った」が必ず起きる。
Day 61〜90: チームを設計する
最後の30日は、チームの中長期目標と評価基準を「自分の言葉」で定義し、メンバーと合意するフェーズだ。
EMの仕事を「ドメイン」「ピープル」「プロセス」「プロダクト」の4象限で整理しておくと、抜け漏れが防げる。
| 象限 | 90日終了時の到達目標 |
|---|---|
| ドメイン（事業理解） | 自チームのKPIと、上位事業KPIへの貢献経路を1枚で説明できる |
| ピープル（人材育成） | メンバー全員のキャリア仮説と、半年〜1年の成長計画が言語化されている |
| プロセス（開発運用） | スプリント・1on1・レビューの基本リズムがチームで回っている |
| プロダクト（顧客価値） | 自チームが今期出すべきアウトカムと、その指標が合意されている |
この4象限は、EM自身の自己評価にも使える。「最近ピープルしか見られていない」「ドメインの話を上長としかしていない」など、偏りに気づきやすくなる。
そして90日の最後に、**「次の半年の旗」**をチームに対して言語化する。最初の30日で立てたら反発を招くこの「旗」も、観察と信頼構築を経た90日後ならメンバーに浸透しやすい。
新任EMが押さえる5つの原則
最後に、90日を通じて意識すべき5つの原則をまとめておく。
1. プレイングは「手放す」ではなく「移譲する」 コードを書かないことが目的ではない。書く時間を減らした分、誰がそれを担うかを設計する。
2. 評価ではなく「合意」から始める 評価面談の前に、評価基準そのものをメンバーと合意する。基準のない評価は不信を生む。
3. 1on1は「相談の場」ではなく「設計の場」 メンバーの困りごとを聞くだけでは、EMが疲弊する。「次の1か月で何に投資するか」を一緒に決める場にする。
4. 自分の上長を「リソース」として使う EMは孤独になりやすい。週1で上長と1on1を持ち、組織情報・経営方針・評価予算を引き出す。
5. 自分のメンタルを最優先で守る 新任EMの3か月は、想像以上にエネルギーを消費する。睡眠・運動・休養の3点セットを意図的に確保しないと、半年後に燃え尽きる。
結びに
エンジニアリングマネージャーの仕事は、コードを書くことではない。けれど、コードを書いてきた経験のすべてが活きる仕事でもある。
最初の90日は、新しい役割の地図を描く時間だ。地図が完璧でなくても構わない。メンバーと一緒に書き直し続けられる関係性を作ることのほうが、はるかに重要だ。
この4月にEMになったあなたは、90日後にチームと一緒にどんな景色を見ていたいだろうか。そして、そのために最初の1on1で何を聞くだろうか。
